Verslo strategija daugybę metų vadovus ragino sutelkti didžiąją dalį verslo pastangų į klientų patirtį. Neseniai atliktame Kolumbijos universiteto tyrime nustatyta, kad „vadovai 10 kartų dažniau [per pokalbius dėl pelno] kalba apie klientus nei apie darbuotojus. O kai tai daro, vadovai klientus laiko analogiškus galimybėms, o darbuotojus – rizika“. Ir net kai įmonės kalba apie gerą darbuotojų patirtį, jos vis tiek iš tikrųjų veikia klientų patirties srityje.

Teikdamos pirmenybę teikiant klientams, o ne darbuotojams, organizacijos gali pasiekti trumpalaikį pajamų augimą, tačiau tai kainuos ilgalaikį darbuotojų išlaikymą ir įsitraukimą. Remiantis mano ir „Salesforce“ kolegų atlikto tyrimo duomenimis, įmonė, pagerinusi darbuotojų patirtį, galėtų padidinti pajamas iki 50 %.

Norėjau nustatyti pagrindinius darbuotojų patirtį lemiančius veiksnius, kad galėčiau padėti vadovams ją pagerinti. Ruošdami būsimą knygą „Patirties mąstysena“ (The Experience Mindset), kartu su kolegomis atlikome naują tyrimą, kuriame dalyvavo tūkstančiai darbuotojų ir vadovų iš viso pasaulio ir įvairių pramonės šakų. Remdamiesi regresine analize, nustatėme penkis svarbiausius veiksnius, padedančius sukurti geresnę darbuotojų patirtį:

1. Abipusis pasitikėjimas

Yra dvi pasitikėjimo rūšys: darbuotojų pasitikėjimas Jūsų organizacija ir Jūsų organizacijos pasitikėjimas savo darbuotojais.

Abipusis pasitikėjimas lemia darbuotojų įgalinimą. Jis rodo vadovybės pasitikėjimą savo darbuotojais, o tai skatina darbuotojus pasitikėti vadovybe ir vieni kitais. Tai taip pat motyvuoja darbuotojus, skatina kūrybiškumą ir bendradarbiavimą, gerina darbuotojų išlaikymą ir mažina nenorą rizikuoti, o visa tai padeda pasiekti geresnių rezultatų. Tokie įgaliojimai ir pasitikėjimas akivaizdūs tokiose įmonėse kaip „Apple“, kur parduotuvių darbuotojams nereikia prašyti specialių leidimų, kad išspręstų daugelį klientų problemų, ir „Ritz-Carlton“, kur darbuotojai gali išleisti iki 2 000 JAV dolerių, kad išspręstų svečio problemą be vadovo pritarimo.

Abipusis pasitikėjimas taip pat padeda darbuotojams jaustis išgirstiems. Pasak McKinsey, dėl tokio įtraukimo tikimybė, kad darbuotojai liks dirbti įmonėje, padidėja 47 %, o tikimybė, kad jie stengsis padėti vieni kitiems, padidėja 90 %.

Kai Toronte įsikūrusi finansinių paskolų įmonė „Clear Co“ pradėjo sparčiai augti, generalinė direktorė Michele Romanow norėjo modernizuoti procesus ir kartu išlaikyti verslumo kultūrą. Siekdama minėtų tikslų, ji sukūrė elektroninio pašto dėžutę spalvingu pavadinimu „The stupid sh*t we do!“ ir paprašė darbuotojų pateikti idėjų, kaip racionalizuoti verslą ir pašalinti nusivylimus, kurių galima išvengti.

Pasak Romanovos, šis paprastas pratimas padėjo pasiekti du tikslus. Pirma, darbuotojai pajuto atsakomybę ir įsitraukė į savo kasdienio gyvenimo gerinimą ir pagalbą įmonei. Antra, buvo sukurtas grįžtamojo ryšio ciklas, leidžiantis vadovybei stiprinti darbuotojų pasitikėjimą ir kartu išryškinti bei spręsti problemas, kol jos dar neperaugo į metastazes.

2. C-suite atskaitomybė

Su pasitikėjimu glaudžiai susijusi C-suite atskaitomybė reiškia, kad įmonės vadovybė yra įsipareigojusi ir reaguoja į verslo ir darbuotojų poreikius.

Iš vienos pusės, atskaitomybė reiškia norą užduoti klausimus ir aktyviai klausytis atsakymų. Vadovas negali patenkinti darbuotojų poreikių, apie kuriuos nežino. Platesniu požiūriu tai susiję su kultūra: įmonė, kurioje vadovybė yra labai atskaitinga, supranta darbuotojų patirties svarbą ir teikia jai pirmenybę.

Įmonių kalbos ir veiksmai neretai skiriasi. Atlikę tyrimą nustatėme, kad nors 49 % C-suite vadovų mano, kad jų įmonė puikiai reaguoja į darbuotojų atsiliepimus (tiesą sakant, mažas skaičius), su tuo sutinka tik 31 % darbuotojų. Šis atotrūkis gali užgožti augimą, pagreitį ir talentus.

Sukurkite kultūrą, kurioje visi suprastų, kad darbuotojų patirtis yra kolektyvinė atsakomybė. Pavyzdžiui, „Hilton“ įsteigė tarpfunkcines komandas, kurios užtikrina oficialų, struktūrizuotą būdą, kaip C-suite vadovybei stebėti darbuotojų patirtį. Kaip pastebėjo Chrisas Silcockas, „Hilton“ EVP ir vyriausiasis komercijos pareigūnas, nuo to, „kaip Jūs elgiatės su savo komandos nariais, priklauso tai, kaip jie elgsis su Jūsų klientais“. „Hilton“ ne kartą buvo pripažinta viena iš „Fortune“ paskelbtų „Geriausių įmonių, kuriose verta dirbti“.

Jūsų įmonėje tai galėtų būti patirties patariamoji taryba, kuri padėtų panaikinti tradicinius barjerus ir palengvintų idėjų generavimą ir idėjų kūrimą; kompetencijos centras, kuriame būtų diegiama geriausia praktika ten, kur trūksta žinių ar įgūdžių; darbuotojų išteklių grupės, teikiančios tarpusavio konsultacijas ir skatinančios karjeros vystymąsi; arba darbuotojų nuomonės apklausos, skirtos darbuotojų poreikiams, norams ir lūkesčiams išsiaiškinti ir surinkti.

3. Darbuotojų vertybių ir įmonės vizijos suderinimas

Darbuotojai nori atitikti savo įmonės vertybes, o vadovybė yra atsakinga už tai, kad jos būtų aiškiai įvardytos, o vėliau užtikrintų, kad įmonės veiksmai jas atitiktų.

Aiškūs tikslai su aiškiai apibrėžtais orientyrais ir sėkmės rodikliais susieja darbuotojus su įmonės misija ir padeda jiems suprasti savo vaidmenį ją įgyvendinant. Atlikę tyrimą nustatėme, kad užtikrinimas, jog darbuotojai jaustųsi vertinami ir svarbūs įmonės vizijai, yra reikšmingas veiksnys, lemiantis pajamų padidėjimą. Tačiau tik 36 % darbuotojų nurodė, kad jaučiasi vertinami ir svarbūs.

Įmonės kultūra, kurioje palaikomas patirties mąstysena, supranta vidinį ryšį tarp to, ką ji daro savo viduje darbuotojams, ir to, kaip tai atsiliepia klientų patirčiai. Pavyzdžiui, „Airbnb“ 2013 m. pasamdė pirmąjį didelės JAV korporacijos darbuotojų patirties vadovą. „Kultūra yra tiesiog bendras būdas ką nors daryti su aistra“, – tuomet rašė generalinis direktorius Brianas Chesky „Medium“ įraše, pavadintame „Don't F*^^k Up the Culture“ (liet. „Neišsigalvokite kultūros“). „Kuo stipresnė kultūra, tuo mažiau įmonei reikia korporatyvinių procesų. Kai kultūra stipri, galite pasitikėti, kad visi elgsis teisingai.“

Suderinimas yra svarbi šios kultūros dalis, kuri prasideda dar prieš darbuotojams prisijungiant prie „Airbnb“. Įmonė rengia du atskirus „pagrindinių vertybių pokalbius“, kuriuos veda su įdarbinimu nesusiję komandos nariai, kad jie galėtų įvertinti kultūrinį atitikimą nepriklausomai nuo konkrečių reikalavimų pozicijai.

4. Sėkmės pripažinimas.

Kaip pastebėjo aktyvistė ir filantropė Lynne Twist: „Tai, ką vertinate, vertinama.“ Pripažinimas gali būti ekonomiškai efektyvus būdas padidinti darbuotojų įsitraukimą, kuris turi teigiamą šalutinį poveikį lojalumui, išlaikymui ir produktyvumui. Darbuotojų įsitraukimo įmonės „Quantum Workplace“ duomenimis, darbuotojai, kurie tiki, kad jų sėkmė bus pripažinta, 2,7 karto dažniau yra labai įsitraukę nei kolegos, kurie tuo netiki.

Žinoma, pagyrimas nėra pripažinimo visuma. Jis taip pat apima potencialo nustatymą ir puoselėjimą, suteikiant darbuotojams įgūdžių, reikalingų augti. Pavyzdžiui, „Unilever“ sukūrė lyderystės ugdymo programą, apimančią visą organizaciją. Lyderystės ugdymo seminaruose darbuotojai kuria individualiai pritaikytus „ateities tinkamumo planus“, kurių kiekvienas orientuotas į asmeniui svarbų ir įmonės tikslus atitinkantį tikslą. Rezultatas? Devyniasdešimt du procentai seminare dalyvavusių darbuotojų teigė, kad jų darbas įkvepia juos nuveikti daugiau, o iš nedalyvavusiųjų seminare taip manė tik 33 %.

5. Sklandžios technologijos, mažinančios darbuotojų kasdienę trintį

Pernelyg dažnai vadovai sprendžia problemas naudodami technologijas kaip būdą įmonės veiklos rezultatams, produktyvumui ir išlaidoms pagerinti, tačiau per mažai galvoja apie tai, kaip jos dera su likusia organizacijos infrastruktūra, esamais procesais ir žmonių darbo eiga. Inžinierius ir vadybos konsultantas W. Edwardsas Demingas beveik prieš 40 metų pasakė: „Aštuoniasdešimt penki procentai nesėkmių priežasčių yra sistemų ir procesų, o ne darbuotojo trūkumai. Vadovybės vaidmuo - keisti procesą, o ne raginti asmenis dirbti geriau.“

Dažnas darbuotojas skundžiasi, kad, norėdamas atlikti savo darbą, turi naršyti tarp daugybės programų. Įmonės vidutiniškai naudoja daugiau nei 1 000 skirtingų programų, iš kurių tik 29 % yra integruotos (t. y. bendrauja tarpusavyje).

Technologijos yra ne tikslas, o priemonė, padedanti didinti produktyvumą ir mažinti pastangas. Ir vis dėlto mūsų tyrimai rodo, kad technologijos yra vienas iš prasčiausiai vertinamų darbuotojų patirties aspektų: Mažiau nei kas trečias darbuotojas teigė, kad jų įmonės technologijos veikia efektyviai, o mažiau nei kas ketvirtas teigė, kad jų įmonėje technologijos veikia sklandžiai. Tai supranta net aukščiausiojo lygio vadovai: Tik 52 % vadovų teigė, kad jų įmonė aprūpina darbuotojus efektyviai veikiančiomis technologijomis.

Ar galite įsivaizduoti, kad norėdami pateikti užsakymą klientai turi perjungti kelis skirtukus? Tikriausiai ne – dauguma įmonių stengiasi sumažinti tokią trintį klientams. Tačiau būtent to kasdien prašome savo darbuotojų, kai jų naudojamos sistemos nėra integruotos. Rezultatas – sumažėjęs pasitenkinimas ir siaubinga darbuotojų patirtis. Turime užtikrinti, kad tiek klientų, tiek darbuotojų patirčiai būtų skiriama vienodai išteklių. Taupant klientų laiką gaunama maža nauda arba jos išvis nėra, jei šias pastangas perkeliame darbuotojams.

Atgaivinkite darbuotojų patirtį

Covid-19 ir Didysis atsistatydinimas įkvėpė darbuotojus iš naujo įvertinti savo prioritetus ir įgalino juos veikti. Tai paskatino įmones iš naujo išmokti tai, kas anksčiau buvo savaime suprantama: kad vertingiausias jų išteklius yra žmonės.

Tai, kas prasidėjo kaip įspėjimas, kaip vadovai gali išgelbėti savo įmones nuo talentų išvykimo, taip pat gali tapti augimo ir konkurencingumo galimybe – bet tik tuo atveju, jei jie išmoks subalansuoti klientų ir darbuotojų patirtį, sutelkdami dėmesį į pasitikėjimą, vadovų atskaitomybę, suderinamumą, pripažinimą ir technologijas.

Šie penki elementai yra tarpusavyje susiję. Kiekvienas jų remiasi kitais, kad būtų sukurta stipresnė darbuotojų patirtis ir išlaisvinta nauja vertė. Laimingi darbuotojai – laimingi klientai, o jų tarpusavio ryšio valdymas leis džiaugtis ir vadovams bei investuotojams.

Šį tekstą vertė „SmartHR Partners“ komanda. Originalus straipsnis – čia.