Žinai, kad mokymasis ir tobulėjimas svarbu. Matei skaičius apie darbuotojų išlaikymą, įsitraukimą. Matei vertingų žmonių išeinant, nes nebuvo jiems augimo galimybių. Bet žinoti, kad L&D (mokymasis ir tobulėjimas) svarbu, ir nuolat tai įgyvendinti yra du skirtingi dalykai.

Problema nėra nežinojimas — problema yra pajėgumai. Neturi atskiros mokymų komandos, instruktoriaus, biudžeto, kaip didelės įmonės. Turi tik save, gal dar vieną asmenį, ir užduočių sąrašą, kuris niekada nemažėja.

Tai kaip padaryti, kad darbuotojų mokymai veiktų, nesudarant dar vienos didelės iniciatyvos, kuri žlugs per tris mėnesius?

Be dedikuotų išteklių, L&D dažnai vyksta kriziškai:

• Naujas darbuotojas – skubama surinkti įvedimo medžiagą.
• Kai artėja atitikties terminas – visi staiga turi baigti privalomus mokymus.
• Vadovas paprašo naujų mokymų? Įtrauki į sąrašą ir viliesi, kad kada nors prie jų prieisi.

Reaktyvus požiūris turi savo kainą. Geriausi žmonės praranda motyvaciją ir pradeda ieškoti naujų galimybių. Naujokai lėčiau įsivažiuoja, o įgūdžių spragos vis didėja, nes visada atsiranda „svarbesnių“ reikalų.

Pirmoji reakcija – pagalvoti: „Mums reikia visapusiškos mokymosi programos.“ Tačiau būtent tai yra neteisingas požiūris mažai komandai. Išsamios programos reikalauja išsamių išteklių – laiko, biudžeto ir žmonių, kurių jūs tiesiog neturite.

Užuot kūręs platų L&D mechanizmą, įtrauk tobulėjimą į vieną HR procesą, kurį jau vykdai. Kai tas procesas veiks – pridėk kitą.

1 etapas: Pirmiausia sutvarkyk įvedimą (onboarding) (1–4 savaitė)

Onboarding turi didžiausią poveikį, nes:

• jau vyksta su kiekvienu nauju darbuotoju;
• turi aiškią pradžią ir pabaigą;
• naujieji darbuotojai tikisi struktūros ir mokymosi.

Ką daryti:

• Sukurk 3 standartines mokymosi kryptis dažniausioms pareigoms (pvz. „pardavimų atstovo įvedimas“, „klientų aptarnavimo įvedimas“, „bendras įvedimas visiems darbuotojams“);
• Įtrauk pareigų specifinius įgūdžius, sistemų naudojimą, įmonės kultūrą/vertybes;
• Nustatykite 30 arba 90 dienų laikotarpį užbaigimui.

Kodėl tai veikia: jūs nepridedate papildomo darbo – tiesiog standartizuojate tai, ką jau dabar kiekvienam naujam darbuotojui atliekate rankiniu būdu. Vienas HR vadovas 240 darbuotojų mažmeninės prekybos tinklo įmonėje pranešė, kad sukūręs standartizuotas įvadines programas parduotuvės darbuotojams, pamainų vadovams ir asistentų vadovams, sutaupė po 6 valandas per kiekvieną naują darbuotoją.

2 etapas: Įtraukite darbuotojų ugdymą į įprastus susitikimus (2–3 mėnesis)

Nekurkite naujų susitikimų. Naudokite esamus pokalbius apie darbo rezultatus, kurie jau vyksta (ar turėtų vykti).

Ką daryti:

• Į kiekvieną ketvirtinį pokalbį įtrauk klausimą: „Kokį įgūdį norėtum patobulinti šį ketvirtį?“;
• Padėk vadovams parinkti 2–3 tinkamas mokymosi medžiagas ar kursus;
• Stebėk tobulėjimo pabaigą paprastu “taip / ne” metrikos formatu.

Kodėl tai veikia: Jūs naudojatės jau vykstančiais vadovo ir darbuotojo pokalbiais. Nauja infrastruktūra nereikalinga. Tobulėjimas tampa įprasta darbo eiga, o ne atskira iniciatyva.

3 etapas: Sek vieną paprastą metriką (nuo 4 mėn.)

Tau nereikia sudėtingų rodiklių – užteks vieno skaičiaus, kurį iš tikrųjų stebėsi.

Ką stebėti:

• Pasirinkite metriką, susijusią su verslo poveikiu: „Naujoko laikas iki produktyvumo“ (dienos iki savarankiško darbo) arba „Vidaus paaukštinimų rodiklis“ (% vadovų pozicijų iš vidinių kandidatų);
• Nustatyk realų pradinį lygį (pvz. naujasis darbuotojas tampa savarankiškas per 45 dienas arba 20 % paaukštinimų vyksta iš vidaus);
• Siek pagerinimo 10–15 % per du ketvirčius.

Kodėl tai veikia: Šie rodikliai parodo, ar mokymai išties veikia, o ne tik ar žmonės paspaudė kursų nuorodas. Kai laikas iki savarankiškumo sumažėja nuo 45 iki 35 dienų — tai tikrai sutaupytas laikas. Kai paaukštinimų skaičius auga — gerėja darbuotojų išlaikymas. Vienas reikšmingas rodiklis yra vertingesnis už dešimt tuščių rodiklių.

Štai spąstai: tyrinėjate mokymosi platformas, susiduriate su funkcijomis, kurių jums nereikia, ir arba įsigyjate pernelyg sudėtingą sprendimą, arba liekate prie skaičiuoklių ir bendrų diskų.

Iš tikrųjų jums reikalinga sistema, kuri:

• Sistema, leidžianti sukurti įvedimo (onboarding) programą per kelias valandas, ne savaites;
• Integracija su sistemomis, kurias jau naudoji (pvz. HRIS, Outlook ir kt.);
• Gauni vieną svarbiausią rodiklį be analitiko pagalbos;
• Nereikia instruktavimo dizaino ar IT patirties.

Būtent dėl tokių poreikių buvo sukurta Coursy — įrankis skirtas augti mažoms ir vidutinėms komandoms. Struktūruotas sprendimas, pritaikytas augti: pagalba įdiegiant, pritaikyti mokymai, jokio perteklinio sudėtingumo. Tik praktiški įrankiai, kurie sklandžiai integruojasi į jūsų HR procesus – organizuota, efektyvu, orientuota į rezultatą.

Vienas operacijų vadovas 90 darbuotojų gamybos įmonėje per savaitgalį sukūrė visą savo onboarding sistemą Coursy. Jo atsiliepimas: „Tikėjausi, kad tai bus trijų mėnesių projektas. Užtrukau 6 valandas.“

Žinosi, kad metodas veikia, kai:

• Naujokai nebebus klausę „ką turėčiau mokytis?“, nes kelias aiškus;
• Vadovai pradės proaktyviai siūlyti ugdymo išteklius (nes tai įeina į jų susitikimus su darbuotojais);
• Nebereikės nuolat iš naujo kurti mokymų kiekvienai naujai situacijai;
• Darbuotojai kalbėdami apie priežastis, kodėl lieka įmonėje, minės galimybes tobulėti.

Tai ne apie tobulą mokymosi kultūrą per naktį. Tai apie tai, kaip padaryti vystymą tvarų komandai, kuri neturi beribio laiko ar išteklių.

Kiekvieną mėnesį, kurį delsi, rizikuoji darbuotojų netekimu. Kai tavo geriausias darbuotojas išeis, pokalbio metu jis dažnu atveju paminės „augimo galimybių stoka“. Kitus tris mėnesius skirsite naujo darbuotojo paieškai, kitus tris – jo įvadui, o kitus šešis – įsitraukimui į darbą.

Tai — prarastas produktyvumo metas. Palygink su keliomis valandomis, skiriamomis struktūrizuotiems mokymosi keliams ir vienam klausimui įtraukti į ketvirtinius susitikimus.

Darbuotojų vystymas nėra kažkas, ką darai tik, kai turi laiko — tai yra tas dalykas, kuris padeda tavo geriausiems darbuotojams likti ilgiau ir kurti kažką ilgalaikio.

Tau nereikia laukimo ar didelių patvirtinimų.

Reikia:

1. Sukurkite vieną įvadinę (onboarding) programą dažniausiai užimamai pozicijai;
2. Įtraukite vieną klausimą apie darbuotojų tobulėjimą į kitą vadovo susitikimų šabloną;
3. Nustatykite vieną rodiklį, kurį pradėsite stebėti nuo kito mėnesio.

Štai ir viskas. Tai — kaip padaryti, kad L&D veiktų, kai komanda — vienas ar du žmonės.