Užsiregistruoti
Toks „taupus ir vidutinis“ metodas gali padėti sumažinti personalo išlaidas trumpuoju laikotarpiu, tačiau pradeda ryškėti šio modelio įtrūkimai. Naujausi tyrimai aiškiai parodo, kokį spaudimą patiria žmogiškųjų išteklių komandos
  • Beveik 44 proc. specialistų jaučiasi pervargę, iš jų neproporcingai daug - žmogiškųjų išteklių vadovai, kurie derina administracinius ir strateginius reikalavimus. (Gallup, 2024 m.)
  • Darbuotojų kaštai, susiję su darbuotojų kaita, didėja: nedalyvaujantys darbuotojai organizacijoms kainuoja iki 18 proc. jų metinio atlyginimo. (Gallup, 2024)
  • Klaidingi atitikties užtikrinimo veiksmai brangiai kainuoja: baudos už neteisingą klasifikavimą ir nepateiktas mokesčių deklaracijas mažoms ir vidutinėms įmonėms gali kainuoti dešimtis tūkstančių baudų per metus. (PwC Pasaulinė darbo jėgos ataskaita, 2023 m.)
Problema susijusi ne tik su per mažu darbuotojų skaičiumi. Tai - strateginių investicijų į žmogiškuosius išteklius, kaip verslo partnerius, trūkumas. Mažoms ir vidutinėms įmonėms augant ir prisitaikant prie hibridinės darbo jėgos, pasaulinio samdymo ir vis sudėtingesnių atitikties reikalavimų, žmogiškųjų išteklių skyriui reikia ne tik laiko, bet ir priemonių, išteklių ir paramos, kad jis galėtų klestėti.

Tai raginimas imtis veiksmų. Jei įmonės nori klestėti 2025 m., laikas iš naujo permąstyti, kaip veikia jų žmonės. Lieknoms komandoms reikia ne tik daugiau laiko; joms reikia tinkamų priemonių, partnerių ir strategijų, kad iš išgyvenimo režimo pereitų prie aktyvaus žmonių planavimo.
Nes kai personalo komandoms teikiama parama, įmonės įgyja atsparumo ir gebėjimo prisitaikyti, kurių reikia, kad sėkmingai veiktų šiuolaikiniame sudėtingame pasaulyje.
Kodėl ši problema didėja? Sisteminiai iššūkiai, su kuriais susiduria žmogiškųjų išteklių komandos
Žmogiškųjų išteklių komandoms tenka spręsti ne tik uždavinius, susijusius su tuo, kaip padaryti daugiau, turint mažiau. Jie susiję su didesniais įmonių veiklos ir augimo pokyčiais. Išskaidykime juos.
Įmonėms plečiantis ir prisitaikant prie nuotolinio darbo, hibridinių struktūrų ir pasaulinio įdarbinimo, per pastarąjį dešimtmetį žmogiškųjų išteklių skyriaus vaidmuo tapo daug sudėtingesnis. Jei anksčiau žmogiškųjų išteklių skyriui būdavo pavesta atlikti tik vienos šalies ar regiono administracinį ir strateginį darbą, dabar daugelis žmonių komandų valdo kelias šalis ir teritorijas. Jos tai daro naudodamos pasenusias priemones ir ribotus išteklius.

Tęskime pavyzdį apie nuotolinį darbą. Pasaulinis nuotolinis darbas atvėrė neįtikėtinų galimybių įdarbinti darbuotojus visame pasaulyje, tačiau taip pat pridėjo papildomų sudėtingumo sluoksnių.
Dabar žmogiškųjų išteklių komandoms tenka orientuotis tarpvalstybinės atitikties, vietos mokesčių įstatymų ir įdarbinimo reikalavimų, kurie įvairiose šalyse skiriasi. Tai, kas anksčiau buvo paprasta, pavyzdžiui, sutarties parengimas ar darbo užmokesčio apskaičiavimas, dabar gali pareikalauti kelių valandų tyrimų ir koordinavimo.

Net ir tada viskas gali būti atlikta nesilaikant reikalavimų. Kai jūsų darbuotojų komanda jau ir taip yra ištempta, šis papildomas sudėtingumas atima laiką, reikalingą strateginėms iniciatyvoms.
Atitiktis teisės aktams - dar vienas didėjantis spaudimo taškas. Įdarbinimo įstatymai sparčiai keičiasi, o klaidingi veiksmai gali brangiai kainuoti. Rizika suklysti yra didesnė nei bet kada anksčiau - nuo neteisingo darbuotojų klasifikavimo iki nesumokėtų mokesčių įmokų. Lieknos žmogiškųjų išteklių komandos dažnai užstringa reaktyviame režime, bandydamos pasivyti besikeičiančius teisės aktus ir tuo pat metu derindamos kasdienes užduotis. Dėl to lieka mažai vietos aktyviam planavimui, jau nekalbant apie paramą darbuotojų įsitraukimui ir tobulėjimui.
Tai dar sunkiau dėl to, kad daugelyje įmonių mastai didėja chaotiškai. Kiekviena nauja rinka, naujas darbuotojas ar procesas kelia naujų iššūkių. Užuot kūrusios keičiamo dydžio sistemas, žmogiškųjų išteklių specialistų komandos su kiekvienu nauju darbuotoju ar regionu išradinėja dviratį iš naujo. Neturint tinkamų priemonių ar paramos, net paprastos užduotys gali tapti daug laiko reikalaujančiomis kliūtimis, todėl žmogiškieji ištekliai dar labiau nutolsta nuo ilgalaikį augimą skatinančios žmonių strategijos.
Tai ne tik žmogiškųjų išteklių problema - tai iššūkis visai organizacijai. Kai žmogiškųjų išteklių skyrius per daug ištemptas, mažėja įsitraukimas, didėja atitikties rizika, o augimo galimybės iškrenta iš akiratį. Tikroji problema - strateginių investicijų į žmogiškuosius išteklius, kaip į tikrą verslo partnerį, trūkumas.
Sprendimai, skirti taupioms personalo komandoms: Laikas permąstyti požiūrį
Tiesa ta, kad prašyti taupių žmogiškųjų išteklių komandų, kad jos padarytų daugiau, turėdamos mažiau, nėra tvaru. Šios komandos jau ir taip yra per daug ištemptos, nes turi derinti atitiktį, įdarbinimą, įdarbinimą ir personalo strategijas. Užuot stengęsi dar labiau, įmonės turi atsitraukti ir paklausti, kaip jos gali dirbti protingiau, o ne sunkiau.
Pirmiausia reikia aprūpinti žmogiškųjų išteklių komandas tinkamomis priemonėmis ir parama.
Kai pasikartojančios užduotys, tokios kaip darbo užmokestis, išmokos ir atitikties užtikrinimas, yra automatizuojamos arba valdomos išoriškai, žmogiškieji ištekliai gali sutelkti dėmesį į svarbiausius prioritetus. Pavyzdžiui, registruotas darbdavys (angl. Employer of Record - EOR) gali prisiimti su atitiktimi susijusias pareigas, pavyzdžiui, tvarkyti vietos mokesčių deklaracijas ir darbo įstatymus, ypač kai įmonės plečiasi į naujas rinkas. Taip ne tik sutaupoma laiko, bet ir sumažinama rizika, o jūsų komanda gali susitelkti į svarbiausius dalykus.
Be to, turite įsipareigoti veiksmingai planuoti darbo jėgą.
Neužtenka greitai įdarbinti. Žmogiškųjų išteklių skyriui reikia erdvės strategiškai apgalvoti, kaip kiekvienas darbuotojas prisideda prie ilgalaikių tikslų įgyvendinimo. Rinkų testavimas pasitelkiant rangovus, planavimas augimui etapais ir bendradarbiavimas su pasauliniais ekspertais dėl tarpvalstybinio įdarbinimo - tai būdai, kaip sumažinti spaudimą ir kartu išlaikyti pagreitį. Šiomis strategijomis nesiekiama sumažinti išlaidas; jomis siekiama apgalvotai naudoti laiką ir išteklius.
Tačiau būkime tikri, kad kultūriniai pokyčiai yra ne mažiau svarbūs nei veiklos tobulinimas.
Daugelyje įmonių žmogiškieji ištekliai vis dar traktuojami kaip transakcinė funkcija, tačiau tyrimai rodo, kad darbuotojų įsitraukimas ir išlaikymas priklauso nuo to, kaip žmonės jaučiasi savo darbo vietoje. „Gallup“ nustatė, kad daugiau nei pusė darbuotojų mano, jog jų įmonės prarado žmogiškąjį kontaktą, o tai turi įtakos produktyvumui, lojalumui ir moralei. Šiandien klestinčios įmonės pripažįsta, kad žmogiškieji ištekliai yra ne tik administracinė būtinybė, bet ir esminis organizacijos sveikatą lemiantis veiksnys.
Galiausiai, įmonės turi nustoti laikyti pertempimą normaliu sprendimu.
Gali atrodyti, kad gaunama trumpalaikė nauda, tačiau iš tikrųjų nuolatinis pervargimas lemia perdegimą, brangiai kainuojančias klaidas ir praleistas galimybes. Lieknoms žmogiškųjų išteklių komandoms reikia paramos, nesvarbu, ar tai būtų priemonės, papildomi darbuotojai, ar strateginės partnerystės, kurios palengvintų krūvį.
Sprendimas - ne prisiimti daugiau atsakomybės ir tikėtis geriausio. Reikia sutelkti dėmesį į dalykus, kurie iš tiesų turi įtakos. Tai reiškia, kad reikia supaprastinti procesus, kai įmanoma, investuoti į priemones, kurios suteikia komandoms daugiau galių, ir kurti kultūrą, kurioje pripažįstamas ir vertinamas esminis žmogiškųjų išteklių vaidmuo. Kai žmogiškieji ištekliai geba strategiškai mąstyti ir planuoti, tai naudinga visam verslui.

Negalime ir toliau tikėtis daugiau, nesuteikdami žmogiškiesiems ištekliams išteklių, kad jie būtų sėkmingi. Laikas nutraukti ciklą, protingiau investuoti į veiklos racionalizavimą ir sukurti aplinką, kurioje žmonių komandos ir žmonės, kuriems jos padeda, galėtų iš tiesų klestėti.